Enero 2021
Resumen
Los problemas que originan retrasos y sobrecostos en los proyectos podrían requerir un plan de rescate o también llamado “de recuperación”. Este plan de rescate de 5 pasos debe incluir los procesos para actuar rápida y decididamente, rompiendo paradigmas si es necesario para alcanzar el éxito. Ser proactivo (no reactivo), anticiparse a posibles obstáculos y tomar acciones preventivas, son factores críticos para corregir el rumbo del proyecto. A veces, es importante conseguir ayuda externa para desarrollar las oportunidades y soluciones con gran impacto.
Palabras clave
Project Recovery, Plan de Recuperación de Proyectos, Plan de Rescate.
Introducción
Casi todos los proyectos tienen retrasos y sobrecostos. De acuerdo con una encuesta¹, el 94% de los proyectos terminan con sobrecostos, de los cuales alrededor de la mitad exceden el 50% de su presupuesto original. Esto ocasiona que se registren perdidas (a veces irremediables en cuanto a imagen y rentabilidad) en empresas constructoras.
En este artículo, platicaremos sobre qué hacer para que los proyectos que tienen desviaciones reduzcan sus impactos negativos o, incluso, alcancen el éxito.
¿Cuándo decimos que un proyecto no va a cumplir con el presupuesto y el plazo?
Los problemas que ocasionan retrasos y sobrecostos en los proyectos son variados. Entre los principales factores de riesgo se tienen los siguientes:
• Deficiente planeación
• Contratos ambiguos
• Cambios de alcance (por el cliente o por necesidades del diseño)
• No hay decisión del cliente ante aspectos clave o falta de involucramiento
• Estimados de costo y tiempo poco realistas
• Objetivos no definidos con claridad
• Procesos de comunicación deficientes
• Falta de documentación
Según Flyvbjerg (2014), la causa raíz más común de estos fallos es el «sesgo de optimismo», una tendencia cognitiva donde los planificadores subestiman sistemáticamente los costos y tiempos, ignorando los riesgos históricos de proyectos similares.
La raíz de muchos problemas de ejecución se encuentra en la pobre madurez de la definición del proyecto al momento de la aprobación del presupuesto (Front-End Loading – FEL) (Independent Project Analysis, 2020).
Además de estas causas, también es determinante la capacidad del Director o Gerente del Proyecto para manejar efectivamente los problemas, mitigar los riesgos y mantener el liderazgo con las expectativas del cliente, su empresa, subcontratistas, proveedores y el equipo del proyecto.
Cuando un proyecto presenta problemas que requieren de la intervención de la Alta Dirección y un plan de rescate o también llamado “de recuperación”, es porque los indicadores de desempeño están en niveles menores a los aceptables. Los proyectos que necesitan un plan de recuperación presentan una o varias de las características siguientes:
Sin embargo, no todo está perdido. Hay organizaciones que tomaron acciones estructuradas para rescatar sus proyectos con altos niveles de éxito (alrededor del 74%).
Plan de rescate
Una de las reglas en la ejecución de proyectos, es que no importa qué tanto esfuerzo y detalle se ponga en la planeación, siempre existirán obstáculos inesperados en el camino. El cómo se manejen estos obstáculos es determinante, pero si el proyecto ya tiene desviaciones importantes, se requiere preparar un plan de rescate o también llamado “de recuperación”.
Aunque el contenido de un plan de rescate para un proyecto de construcción varía según su problemática particular, todos estos planes tienen los mismos elementos principales:
1. Evaluación de la situación actual.
El proceso de rescate del proyecto inicia con una evaluación de la situación que se tiene al momento. El Director de Proyecto debe determinar en dónde está el proyecto, la problemática y riesgos actuales, con qué recursos cuenta, la relación con los interesados y todo el ambiente del proyecto en general. También tendrá que determinar los nuevos objetivos que definan el éxito del proyecto. Al entender cuál es la situación actual y el replanteamiento de los objetivos del proyecto, se puede proceder con la identificación de las causas raíz que provocaron el mal desempeño del proyecto.
“La recuperación de un proyecto en crisis requiere abandonar el optimismo infundado y basarse en datos empíricos para realinear las expectativas de los interesados con la realidad operativa.” — Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (2017)
2. Identificación de causas raíz.
El proceso de identificar las causas raíz que originalmente llevaron al proyecto a una situación de bajo desempeño es la base para poder diseñar un Plan de Rescate efectivo. Se pueden usar herramientas como entrevistas, estadísticas, diagramas causa-raíz o el método de los 5 por qués. Una vez identificadas, se podrá implementar un mecanismo para no caer en la misma problemática. Al cierre del proyecto, en la fase de lecciones aprendidas, se deben registrar las causas raíz de la problemática y las acciones que se tomaron para eliminarlas.
3. Diseño del Plan de Rescate.
De acuerdo con el resultado de la evaluación inicial y las causas raíz identificadas, el Director de Proyecto debe:
a. Desarrollar un nuevo plan que se apegue a los nuevos objetivos, redefina el alcance, puntualice las acciones a tomar con los tiempos de cada una y su responsable. Además, se deberá identificar y analizar una nueva ruta crítica y los riesgos de cada una de sus actividades. El nuevo plan debe incluir principios de Lean Construction para dar mayor agilidad y valor al proyecto. La Alta Dirección debe aprobar este plan de rescate. “El Sistema del Último Planificador (Last Planner) no solo mejora la productividad, sino que crea un flujo de trabajo predecible al proteger a los equipos de producción de la incertidumbre aguas arriba, algo vital en situaciones de crisis.” — Glenn Ballard, The Last Planner System of Production Control (2000)
b. Determinar qué recursos son necesarios para rescatar el proyecto. El personal debe tener toda la confianza del Director de Proyecto y de la Alta Dirección, tener buen juicio y ser competente.
Es responsabilidad del Director de Proyecto asegurarse que cada miembro del equipo entienda claramente su rol, sus responsabilidades y lo que se espera de ellos así como la interacción entre todos.
c. Comunicar el Plan de Rescate. Una vez acordado con el equipo el plan de rescate, éste deberá comunicarse a todas las partes interesadas
4. Ejecución.
Con el Plan de Rescate acordado y aprobado, llega el momento de llevarlo a cabo. A continuación, se mencionan aspectos para llevarlo de una forma efectiva:
a. Ubicación. Lo ideal durante una crisis es que el Director de Proyecto y los miembros del equipo se encuentren en el mismo lugar. Lo anterior incrementa la eficiencia de la ejecución del plan.
b. Junta Diaria. Llevar a cabo una breve junta diaria permite a los miembros del equipo compartir sus avances y principales riesgos y problemas de manera libre.
Lo anterior tiene el objeto de acordar el trabajo que se debe llevar a cabo ese día y resolver entre todos los principales obstáculos que afecten al objetivo diario.
c. Diario de Acciones. El Director de Proyecto debe crear una bitácora y actualizarla diariamente, como una ayuda para la junta diaria.
d. Comunicación. El Director de Proyecto debe establecer mecanismos de comunicación del proyecto. Cualquier desviación en el plan de rescate debe señalarse lo antes posible. La comunicación es una de las funciones principales del Director de Proyecto y es vital para el rescate. Es probable que la falta de comunicación haya sido uno de los factores que hayan llevado al proyecto a su crisis actual. La comunicación hacia los interesados fuera del equipo de proyecto debe venir de una sola fuente: el Director de Proyecto.
5. Monitoreo.
El monitoreo y control consiste en medir periódicamente el desempeño del proyecto y comunicarlo a quiénes toman las decisiones clave. Con lo anterior se busca identificar nuevas desviaciones con respecto al Plan de Rescate y tomar medidas para corregir dichas desviaciones. Los principales puntos del monitoreo y control son dos:
a. Reporte de Estado. Una de las responsabilidades del Director de Proyecto es mantener informada a la Alta Dirección y al equipo de proyecto en el avance del plan de rescate. También debe incluir puntos de preocupación, riesgos y siguientes pasos. Sin importar la situación, el Director de Proyecto debe mantener contacto directo con la Alta Dirección.
b. Análisis de riesgos. Se debe implementar un sistema de alertamiento continuo de los principales riesgos del proyecto de modo de establecer un seguimiento continuo de los posibles eventos que podrían ocasionar una nueva desviación del proyecto e implementar planes de mitigación efectivos.
El plan de rescate debe incluir los procesos para actuar rápida y decididamente. La capacidad del equipo de proyecto de ser proactivo (no reactivo), anticiparse a posibles obstáculos y tomar acciones preventivas, son factores críticos para corregir el rumbo del proyecto.
Aunque usualmente la Alta Dirección interviene directamente en proyectos con problemas, el Director de Proyecto es el que lleva la batuta en el proceso de recuperación. En este sentido, el Director de Proyecto podría buscar apoyo externo experimentado para ayudarle a encontrar las oportunidades para alcanzar el éxito de su proyecto. Se han conseguido salvar proyectos atendiendo la problemática que llevaron al proyecto al estado actual.
Recomendaciones adicionales
Para alcanzar el éxito del rescate del proyecto, se sugiere adicionalmente lo siguiente:
• Un plan no aplica para todo: es necesario adoptar un plan para cada situación específica en la que se encuentra el proyecto. El plan debe ser realista con las capacidades de los miembros del equipo y las necesidades de supervisión. Recomendaciones adicionales Consultores y Asesores en Administración de Proyectos
• Es importante involucrar al equipo de proyecto y evaluar todas las ideas y opiniones.
• Mantener la moral del equipo del proyecto elevada:
• Ningún miembro es más importante que otro.
• Tomar acciones específicas que hagan al equipo del proyecto sentirse importante.
• Quitar presión del programa donde no se necesita.
• Eliminar las prácticas de microgestión, es decir, no enfocarse en problemas menores, sino a los grandes problemas y procesos que agregan valor.
• Eliminar distracciones del equipo de proyecto.
• Incluir un análisis predictivo del desarrollo del proyecto:
• Desarrollar un ambiente de control estructurado para terminar el proyecto.
• Aplicar técnicas de anticipación de desviaciones.
• Monitorear constantemente la ruta crítica y analizar rutas “subcríticas”. La identificación y monitoreo de las rutas de menor holgura es fundamental para la predicción de crisis en el cronograma [Primavera P6].
• Evaluar los cambios en la densidad de la flotación de las actividades del programa (actividades con tendencias críticas).
• Seguimiento meticuloso del avance en el programa de obra:
• Crear “minihitos” (actividades completadas en días, no semanas).
• La duración de las actividades del plan de rescate se debe dar en el rango de 1 día a máximo 1 semana, con objeto de tener control de cada una de las actividades. Como señalan Ballard y Howell (1998), reducir el horizonte de planificación detallada a una semana aumenta la confiabilidad de los compromisos (PPC) y permite una reacción rápida ante las desviaciones, evitando que los retrasos pequeños se conviertan en grandes crisis.
• Incluir actividades “binarias” (terminado o no terminado). Asegurarse que “completo” signifique 100% terminado y aprobado.
• Análisis de la confiabilidad de los programas de obra. De ser posible, evaluar los escenarios de alta probabilidad (P80 ó P90) y revisar su evolución.
• Registrar lecciones aprendidas de los hitos no cumplidos. Identificar y corregir las causas del retraso.
• Dar seguimiento a los riesgos de forma meticulosa. Proporcionar un alertamiento continuo de riesgos.
• El Director de Proyecto debe supervisar físicamente el avance logrado con cierta frecuencia. Cuando no se tiene capacidad de demostrar un avance tangible y evidente, especialmente si la fecha de terminación de dicha actividad o hito se acerca, el proyecto ya está en riesgo de tener un impacto importante que pudiera ocasionar el fracaso del plan de rescate. Por lo anterior, se deben implementar evaluaciones objetivas e independientes, sin conflicto de interés, que reflejen el estado real de avance de los proyectos y las fechas más confiables de terminación.
Conclusiones
Normalmente los proyectos nunca se comportan según el plan original. El proyecto debe ajustar sus planes continuamente conforme se dispone de más información. Es por eso por lo que los documentos de planeación (Plan de Ejecución del Proyecto, Programa de obra, Presupuesto, etc.) son documentos vivos.
Un proyecto no está fuera de control por un solo problema. Probablemente han ocurrido muchas situaciones que se dejaron desatendidas y al final de cuentas, el proyecto puede ser un gran desastre de continuar con la misma tendencia, sin mencionar las disputas legales o reclamos con los proveedores o contratistas que alargan el cierre del proyecto y generan más costos.
La capacidad del Director de Proyecto de anticiparse a los riesgos y de resolver problemas que ocasionan tendencias negativas es clave para asegurar el éxito del proyecto. La creatividad y la innovación también son factores importantes en momentos de crisis.
En este sentido, cuando se tiene una crisis, es difícil concentrarse en resolver un problema de forma creativa, y muchas veces los problemas que originaron las desviaciones sólo se pueden resolver rompiendo paradigmas. La figura de un asesor externo puede proveer una visión fresca, clara e independiente que permita al proyecto detectar fallas en los procesos, riesgos y la visualización de oportunidades; así como buscar soluciones con gran impacto. “En el rescate de proyectos, la objetividad es más valiosa que el conocimiento interno. Un consultor externo aporta la visión independiente necesaria para diagnosticar la cultura de negación y aplicar un reset radical.” — Dr. David P. K. Lim, Experto en Rescate de Proyectos Complejos.
¹ Merrow, K. C. (2011). Industrial Megaprojects: Concepts, Strategies, and Practices for Success. Wiley.
